Началась эта история довольно необычно. Крупное промышленное предприятие было награждено премией «Лидер отрасли», в том числе – в номинации «Социальная защита и мотивация персонала». А спустя всего полгода исследование вовлеченности показало низкие значения по всем составляющим вовлеченности – удовлетворенности, лояльности, поддержке инициативы. Вот тогда компания обратилась к нам для поиска причин этого явления.
Мы адаптировали стандартную методику, используемую в отрасли, к условиям предприятия- заказчика и провели собственное исследование.
Выяснилось, что одним из основных факторов, негативно повлиявших на показатели вовлеченности, стало введение новой системы материального поощрения работников, причем носило это явление не открыто выраженный характер, а временами даже характер неосознанного сопротивления инициативам администрации.
Одна из гипотез, выдвинутых в начале исследования, гласила: «Низкий коэффициент удовлетворенности заработной платой вызван незнанием механизма формирования заработной платы. Работники не видят зависимости заработка от результатов труда». Проведенные интервью и последующая валидация результатов на фокус-группах полностью подтвердили эту гипотезу. Важно, что участники интервью и фокус-групп получили от нас гарантии неразглашения персональных данных, поэтому высказывали свое мнение, не опасаясь возможных негативных последствий.
Однако не всё зависит только от материального фактора. Немаловажную роль играют, например, оценка условий труда, общих перспектив предприятия, социального пакета и т.д. Например, результаты интервью среди ИТР показали, что:
- Удовлетворенность развитием предприятия — самый низкий показатель в данной группе (5,5%) и находится в негативной зоне. Однако данный показатель распределяется по подразделениям неравномерно. Возможно, это связано с неравномерностью развития различных производств, либо с неинформированностью определенных групп персонала об успехах компании.
- Другой показатель, находящийся в негативной зоне – соответствие работы личным способностям. Скорее всего, в первую очередь здесь играет роль человеческий фактор: новая должность быстро становится для работника привычной, а карьерный рост обычно не бывает быстрым. Отсюда — неудовлетворенность расстановкой кадров, которая выступает вкупе с чувством несправедливости.
Мы разработали комплекс рекомендаций и тщательно проработали возможность реализации каждой из них с Отделом организации труда и материального поощрения персонала (ООТиМПП).
Результатом внедрения рекомендаций стало существенное повышение уровня вовлеченности.